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企业组织变革要成功,必先自革其命

作者:兼职馆 时间:2019-07-13
大公司不约而同地发起变革,似乎也在现身说法——“与自己展开生死搏斗,才能再次绽放”。而一家快速成长的企业,必须要有相应的组织架构相匹配。
  纵观当下的中国互联网军团,阿里、腾讯、小米等公司,正在经历微妙而重大的组织变革。
  
  大公司不约而同地发起变革,似乎也在现身说法——“与自己展开生死搏斗,才能再次绽放”。而一家快速成长的企业,必须要有相应的组织架构相匹配。
  
  7月7日晚,由《中国企业家》杂志社主办的新领袖创新大课暨2019(第十九届)中国企业未来之星年会走进太平人寿,举办未来之星私董会。太平人寿总经理张可,LKK洛可可创新设计集团董事长贾伟,阳光印网创始人、CEO张红梅,海泉基金创始人、著名歌手胡海泉,康复之家董事长柏煜,天仪研究院CEO杨峰,开开教育创始人孙刚,融360董事长叶大清,乂学教育创始人栗浩洋,钻石小鸟创始人徐潇,新加坡三达国际集团创始人蓝伟光,水滴公司创始人兼CEO沈鹏,英语流利说联合创始人胡哲人,云从科技联合创始人温浩、同盾科技联合创始人马骏驱等企业家,就他们在企业组织变革中面临的挣扎、困境等现场进行了分享。
  
  同时,企业家们还就商业模式的摸索、新老员工的融合问题、创新所发生的场域、部门短期利益冲突、公司的高效运转以及未来企业拓展更多边界和可能性等话题展开了激烈的讨论。
  
  箭在弦上,是引而不发还是大刀阔斧地进行?当天,在企业家们分享的治理企业经验、个人经历中,有几点共鸣:
  
  第一,任何一个企业,不管大小,首先要确定好自己的愿景、使命、价值观,就像一个孩子从小教他善良、确定他的职业方向。
  
  其次,吸引力法则,去寻找有共同价值观的人组建团队。
  
  第三,通过一套科学的资源分配和考核机制,激发组织效率。
  
  第四,创新是永恒的主题,不断地进行自我革命,无论是企业还是企业家个人,无论是企业内部还是外部。如果哪天失去了变革、远离了变革就失去了自己,就不会有变革。
  
  2019(第十九届)中国企业未来之星私董会现场。
  
  以下为演讲整理(有删减):
  
  愿景、使命与价值观
  
  太平人寿总经理张可认为,任何一个企业不管大小要先确定好自己的愿景、使命、价值观,这个非常重要,就像一个孩子从小教他善良、职业方向等;组织变革一定还要和自己的规模相匹配,因为每个小孩儿穿的衣服不同,长大以后需要换一套衣服。
  
  太平人寿总经理张可。
  
  “希望我们也有一个崭新的观念冲击我们自己。”张可表示,“创新是一个永恒的主题。进行组织变革其实就是一次次不断地自我革命的过程。如果我们哪天失去了变革、远离了变革就失去了自己。”
  
  谈到对组织架构的理解,贾伟则坦言:“我对组织的理解其实挺初级的,我也不知道组织能干多大。”
  
  贾伟表示:“洛可可用10年时间超越了国内外很多公司,其中有一个很重要的原因就是很早确定了使命、愿景、价值观,并做了底层世界观的更新。”此外,贾伟强调:“如果对世界、对未来还不够了解,你的价值观会很短,不足以支撑你干一个大事。”
  
  LKK洛可可创新设计集团创始人、董事长贾伟。
  
  融360董事长叶大清认为,当时融360的使命、愿景是80个人讨论了很久才确立的:让金融更简单;愿景则是“成为金融伙伴”。最近融360又对其做了讨论,比如公司文化是开放,自我超越、激情、合作伙伴同样也很重要。
  
  融360董事长叶大清。来源:中企图库
  
  与此同时,随着融资规模、公司业务以及人员的增长,融360的组织架构调整也一直在进行。他们上个月刚做了从职位性的功能变成事业部成长的组织变革,包括把中台建设起来。千人公司、百人公司、十人公司,每个阶段都是一个脱胎换骨痛苦的过程。
  
  水滴公司创始人兼CEO沈鹏表示,执行力和方法都需要迭代和进化。无论是科技公司还是传统公司,组织能力是一个永恒的话题,特别是在互联网下半场,组织能力就是壁垒,而且是非常重要的壁垒。
  
  水滴公司创始人兼CEO沈鹏。
  
  云从科技联合创始人温浩也表示,他们正在做的探索人工智能的组织变革架构调整,带头人自己的责无旁贷、自己的变革能力其实是最关键的。
  
  云从科技联合创始人温浩。
  
  公司越来越大,越做越复杂,自我的认知和自我调整能力,包括对所有创始团队能力的提升都是非常大的影响,这个是温浩这几年管理公司最重要的感受。
  
  此外,温浩还认为,确实是没有一招可以通吃,在企业发展过程中要不断地进行各种调整。
  
  吸引力法则:找到同类
  
  企业家们当天还普遍认同一个观点——寻找有共同价值观的人组建团队。他们表示,成功不是一个人的事,而是一群有着同样价值理念的人共同奋斗的结果。
  
  张可在现场分享了他2001年去成都筹建分公司的经历:从一穷二白到风生水起,得益于即使条件艰苦,也没有降低招人的标准,而是去寻找志同道合的伙伴。
  
  “每一个来面试的人,我们都要求他的价值观必须与公司价值观契合,价值观不一样,即使再优秀也不要。”张可表示,“最后,我们不知不觉走在一起的这群人,大家观念相近、想法一致,认同公司的发展方向,不论遇到什么困难,都是义无反顾往前冲,安排哪个岗位就去哪个岗位,薪资待遇什么都不问,想都不想。能做到这样,是因为志同道合才形成了相互之间的一种默契和信任。”
  
  此外,张可还认为,进行组织变革的时候,需要有一个明确的目标,要有针对性的建立组织架构,打造文化体系,这能催生出极致效率。太平人寿从流程上进行改造,主动打破传统险企部门、条线之间的隔离,积极优化繁琐的运营规则和流程。“我们还创新了许多技术应用,用各种新技术,比如人脸识别、在线核保等尽可能让客户早一点拿到保险金。”
  
  张可还强调:“组织变革和效率提升,不能仅仅靠一己蛮力,更需要去寻找志同道合的伙伴,才能事半功倍。”
  
  而贾伟的经验是,要寻找从0到1的人,一是福将,二是他懂你,而且他信任你0到1能完成,“跟你时间越长的人,越早期的人,都是福将。”
  
  建立行之有效的考核机制
  
  如何更多地释放组织的生产力是一门学问。
  
  张可表示,通过一套科学的资源分配和考核机制,可以激发组织效率。对于一家企业来说,资源是有限的,关键在于如何用好有效资源,提升资源的使用效率,并通过合理的资源分配,将全员的目标统一起来,共同确保达成既定目标。
  
  此外,通过高强度、集中性的动员式活动,激发组织活力,起到长期的深远的影响。张可感慨,太平人寿曾经也像老牌国企一样,无论在渠道还是在机构方面,有着层层叠叠的金字塔结构,在内部则有着很深的部门壁垒,这些都妨碍了企业对于客户需求的反应。
  
  张可还表示,在资源分配方面,太平人寿一直强调要向一线、向业务倾斜。尤其是2018年在业务面临压力的时候,为了配合业务一线,太平人寿将资源重点向三四级机构和基层员工倾斜,首先保证基层员工收入的稳定性,为团队鼓舞士气。并在奖励激励政策上进行大力度的细化调整,鼓励有能力、有潜力的机构奋勇拼搏,最大限度为业务多做贡献。
  
  有变革就会有阻力,如何消除阻力变得尤为重要。首当其冲的是,如何处理先进大神和创业元老交锋的问题。
  
  阳光印网创始人、董事长张红梅表示,正因为新老员工打过架,拍过桌子,互相不理解,互相看不上,但只要让他们吵下去,越吵越觉得爱,越吵越觉得懂对方。这样团队才会融合,吵是必然的。
  
  阳光印网创始人、董事长张红梅。
  
  栗浩洋则表示,新进员工业绩只有老员工的一半,但工资却是后者的三倍,这种情况要站在未来的角度去看。
  
  “我觉得任何一个新人来,老人都能学到东西,因为他带来了文化、基因,就像犹太人去美国一样,给他们带来了不同的文化,让企业有活力,否则所有的人怎么走向未来。”栗浩洋表示。
  
  乂学教育创始人栗浩洋。
  
  另外,把新、老员工绩效考核部分绑定,与其切身的利益相结合。如果总量增长了,有一部分绩效是大家都涨,一年拿几十万、几百万的奖励。这个时候老员工发现,新人来是帮他的,跟他有切身利益结合的,这些情况至少可以缓解新老员工交锋等问题。
  
  创新是永恒的主题
  
  创新是永恒的主题,不断地进行自我革命,无论是企业还是企业家个人,无论是企业内部,还是外部。如果哪天失去变革、远离变革就失去了自己,就不会有变革。
  
  张可表示:“当环境好的时候,你能够站得稳不会有问题,但当市场环境不好的时候,实际上才是方显英雄本色的时候。去年开始,我们就有一个很重要的要求,我们只为目标找办法,不为困难挑目标。”去年,太平人寿在困难中实现了正增长。
  
  张可还表示,创新要走到保险以外。“太平人寿非常希望跟大家一起走向生命的未来,”张可并不满足于只是做保险,“我们现在是想跳出保险,走到保险以外,给更多的客户,甚至不是我们的客户都可以一起共同设计我们的未来。”
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